Ana Sayfa \ Makaleler
KURUM KÜLTÜRÜ, DAVRANIŞLAR VE İLETİŞİM
Bir kurumun kültürü insan kaynaklarını yönetmek ve geliştirmek açısından faydaya göre değerlendirilmelidir. Örneğin kurum kültürü dayanışmacı ve destekleyici ise çok agresif ve yalnız başına iş yapmaya alışmış avukatların bu ortama girmesi olumlu sonuçlar doğurmaz. Ya da çok başarılı avukatları bünyesine almaya çalışan bir büro çalışana güvenmeyen ve çok sıkı denetleyen bir kurum kültürüne sahipse bu durum bu düzeydeki çalışanlar açısından cazip bulunmaz ve ayrılmalarına sebep olur.
ORTAK MESAJLAR
Bir kurumun kültürünü açıklayan unsurlardan birisi de iletişimdir. Bürolar farklı iletişim araçlarıyla (her çalışanın katıldığı büro toplantıları, üst yönetimden gelen mesajlar, vb.) farklı stillerde ve farklı derecede sıklıkla bu iletişimi gerçekleştirirler. İnsan Kaynakları yönetimi açısından önemli olan ise bu iletişimin yüksek performansın ödüllendirilmesi, kuruma bağlılığın önemi konusunda mesaj vermesidir.
İnsan Kaynakları Yönetimi açısından en destekleyici mesajlar aşağıdakileri içerir:
- Çalışanlar büronun amaçlarını, stratejilerini ve değerlerini anlar ve bunlarla uyumlu hareket ederler.
– Çalışanlara açık performans hedefleri verilir ve böylece hangi kritere göre değerlendirileceklerini bilirler.
– Performans sürekli olarak iyi tanımlanmış amaç ve kriterlere göre ölçümlenir ve izlenir.
– Çalışanlar kuruma katkıları ve yetenekleri ölçüsünde ödüllendirilir ve takdir edilirler.
– Çalışanların kişisel ve kariyer gelişimleri sağlanır ve cesaretlendirilir.
– Yöneticilerin çalışanlarını etkin olarak yönetecek, koçluk ve mentorluk yapacak
eğitim ve kaynakları vardır ve bu alandaki sorumluluklarına istinaden
performansları ölçümlenir.
– Yıldız çalışanlar çok iyi derecede ödüllendirilir ve hem parasal (net maaş, yan mali haklar, vb.)
hem de parasal olmayan (terfiler, gelişim fırsatları, işin
niteliğini belirleyebilme serbestileri, unvan, vb.) ödüllerden daha büyük oranda pay alırlar.
– Ödüllerin adilce dağıtılması, çalışan performansı ve katkısına bağlı olması için
kontrol mekânizmaları vardır.
ÇALIŞANLARLA DİYALOG
İnsan Kaynakları uygulamalarında önde gelen hukuk büroları, çalışanlarına kurumun değerleri, tercihleri, fikirleri ve memnuniyet düzeyleri hakkında bilgi vererek çalışanlarla sağlıklı bir diyalog oluştururlar. Bu konular hizmet ve bilgi yönetimi işletmeleri için kritik önemdedir çünkü memnun olmuş çalışanlar yenilik yapmaya, öğrenmeye ve müvekkillere daha iyi hizmet vermeye daha eğilimlidirler. Bu sayede de müvekkil bağlılığı, müvekkil memnuniyeti ve müvekkilin büroda uzun süre kalması sağlanmış olur.
Çalışanların geri bildirimini almak için kullanılan yöntemler aşağıda listelenmiştir:
– Büro ortamı ve kurum kültürü çalışmaları,
– Bir konu hakkında herkesin fikrini alma yöntemleri (oylama, açık uçlu sorular, vb.),
– Bir konuya odaklanmış çalışma grupları,
– Belirli bir konuda uygulanabilecek anketler,
– 360 derece geribildirim (Çalışanların astlarını, üstlerini ve aynı pozisyondaki
çalışma arkadaşlarını değerlendirmeleri),
– İşten ayrılma görüşmeleri.
Bu uygulamaların yararı potansiyel problemlerin önceden görülebilmesi ve uygun çözümlerin hazırlanmasıdır. Ayrıca bu uygulamalar çalışanların fikirlerinin önemsendiğini gösterir. Örneğin yıllık olarak çalışan memnuniyeti anketi düzenlenmesi, ücretlendirme, performans değerlendirmeleri, kariyerbgelişimi konularında çalışanların fikirlerinin alınması, bu süreçlerin oluşturulması ve gelişiminde çalışanların katkıda bulunmasını sağlar ve sadece bu sürece dahil olmaktan dolayı bile çalışan memnuniyeti sağlanabilir.
Memnuniyet düzeyleri çalışma grupları ayrımında değerlendirilerek yöneticiler kontrol edebildikleri konulardaki (avukatların performans değerlendirmeleri, kariyer gelişimi) sonuçlardan sorumlu tutulabilirler. Performans değerlendirmeleri ücrete bağlı olduğundan anket sonuçları bir yönetici için düşük çıkarsa yönetici avukatın performansı olumsuz yönde etkilenir. Bu uygulamayı kendi performans yönetim sürecine dahil eden bürolar çalışanların geri bildirimlerinin değerlendirildiği ve bu değerlendirmeye göre yöneticilerin ödüllendirildiği veya cezalandırıldığı mesajını alırlar.
PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ VE UYGULAMALARI
Performans yönetim süreci çalışanların performansını ödüle bağlamak ve yüksek performanslı bir kurum kültürü yaratmak açısından hukuk bürolarının en etkin araçlarından birisidir. Bürolar değerlendirme formları, performans derecelendirme ölçütleri ve süreçleri uygularlar. Bu uygulama ve araçların ortak yönleri aşağıda açıklanmıştır.
Kurumsal amaçlar ve hedefler bir çalışanın amaç ve hedeflerinin temelini oluşturmalıdır ve bu amaç ve hedefler kurumun misyon ve değerlerini desteklemelidir. Değerlendiren kişilerin hatalarını ve önyargıları azaltmak için geribildirim mümkün olduğunca fazla kaynaktan gelmelidir. Çoğu büroda avukatlar yöneticileri, çalışma arkadaşları, müvekkilleri ve astları tarafından performansları ve bazı durumlarda gelişim ihtiyaçları açısından değerlendirilirler. Bu değerlendirme yöntemine 360 derece performans değerlendirme ve geribildirim süreci adı verilir.
Performans yönetim sistemlerinde farklı kriterler temeli oluşturmasına rağmen bürolar genellikle değerlendirmelerin alınan sonuçlar üzerinde odaklanmasına gayet ederler. Her durumda kullanılan ölçütler kurumların kültürü ve iş stratejileri tarafından belirlenir.
Hukuk büroları genellikle performans değerlendirmelerinde sonuçlara nedensel olarak bağlı kriterleri veya davranışları değerlendirirler. Tek başına tecrübe veya (genellikle üretilen saatin faturalandığı tip işler yapan bürolarda) avukatların çalıştığı saat toplamları performansı etkilemez. Çalışanların ürettikleri saatler izlenmesine rağmen bazı bürolar faturalanabilir saat limiti belirlemezler, hatta avukatlara saatlik ücretlerini bile bildirmezler. Bu bürolarda zamanın takip edilmesi iş gücü planlaması ve projelerin fiyatlandırılması için kullanılır. Bu tip hesaplamaları yapabilmek için avukatların günlük 8 saat zaman girdisi yapması istenir. Üretilen saati doğrudan performans değerlendirmesinde kullanan bürolar da vardır. Üretilen her saatin müvekkile faturalanabildiği durumlarda bu yöntem büronun finansal amaçları ile çalışanlardan beklenen performansın uyumlu olmasını sağlar. Bu yöntemin sakıncası avukatların saatlerini fazla yazma eğilimi ve bunun sonucunda müvekkillere gereksiz yere kabarık faturaların gitmesi ve müvekkil memnuniyetinin azalmasıdır.
Bu yüzden saat üretimini performans kriteri olarak seçen büroların olumsuz sonuçlara yolaçabilecek durumları gözlemesi gerekir. Performans değerlendirme sisteminin uygulanması ve sürdürülebilmesi için çalışan ve yöneticilere eğitim verilmelidir. Tipik olarak bu gayretler geri bildirimin ve çalışanların desteklenmesinin öneminin altını çizer. Yüksek ve düşük performans sahipleri ayırt edilerek parasal ve parasal olmayan (eğitim ve gelişim fırsatları) ödüllerin daha iyi çalışanlara tahsis edilmesi sağlanmalıdır. Yüksek performans sahipleri liderlik ve kariyer gelişimi fırsatları açısından daha yüksek oranda ödüllendirilmelidirler. Aynı zamanda düşük performans sahipleri performanslarının gelişimi açısından planlamaya tabi olmalıdır.
Bürolarda çalışanlara geribildirim ve koçluk yapmak günlük işleyişin bir parçası olmalı ve yıllık değerlendirme, geribildirim için tek araç olmamalıdır. Genellikle bürolarda avukatlar kendi performansları ve gelişimleri için geribildirim vermeye cesaretlendirilirler. Aynı zamanda yöneticiler de koçluk yapmak için sorumlu tutulurlar. Yöneticiler genç avukatlara koçluk yapmak ve geliştirmenin yönetici rollerinin bir parçası olduğunu bilmelidirler. Avukatların genç avukatlara koçluk yapmasını sağlamanın yöntemleri aşağıda açıklanmıştır.
1) Diğerlerini geliştirme yeteneği avukatlar işe alınırken de sorgulanan kriterlerdendir.
2) Diğer performans kriterlerinde iyi olmalarına rağmen avukatları yetiştirmede
eksikleri varsa yöneticiler terfi etmez.
3) Yöneticiler diğer avukatları geliştirme yetenekleri açısından değerlendirilirler.
4) Ücretlendirme ve performans primi avukatların gelişimine bağlanır.
5) Kıdemli yöneticilerin bu alanda liderlik yapması beklenir. Yöneticiler liderlik potansiyeli
olan avukatlara koçluk yaparlar. Bazı bürolar performans
değerlendirme sürelerini kısaltarak yıl içinde daha çok geribildirim ve
koçluk alınmasını sağlarlar. Bazı bürolarda değerlendirme 6 aylık dönemlerde
yılda 2 defa yapılır. Proje bazlı çalışan hukuk bürolarında her proje bitiminde
projedeki ortak avukatlar diğer avukatları projedeki performanslarına göre değerlendirebilir.
İş hayatında bilindiği üzere sadece ölçebildiğinizi yönetebilirsiniz. İnsan Kaynakları yönetiminde ölçümleme yapmak ve istatistik analiz etkin insan yönetiminde önemli bir yer alır. Operasyonel mükemmelliği sağlamak, verilen kararların etkinliğini geliştirmek için büroların insan kaynaklarına dair ölçümlemeleri yapmaları ve bu alandaki trendleri izlemeleri önerilir. Performans yönetim sürecinin etkinliğini ölçümlemek için uygulanabilecek birçok yol vardır. Çalışan memnuniyet anketleri, odak grup (bir konuyla ilgili derinlemesine mülakat ve anket yapılan genellikle müvekkillerden seçilen bir grup) tartışmaları gibi.
Performans yönetim sisteminde değerlendirme formlarının kalitesini ölçümlemek, performans sürecine uyulup uyulmadığını denetleyen raporları üretmek, zamana bağlı olarak performansı ve gelişimi izlemek, sistemin geçerliliği ve güvenilirliğini değerlendirmek mümkündür. Bunun yanı sıra avukat, bölüm ve il bazında performans ve gelişimi izlemek ve avukatların başarı dağılımlarını karşılaştırmalı görebilmek de mümkündür. Ayrıca kritik önemdeki insan kaynakları yönetim süreçlerinden ücretlendirme, işe alım, işten ayrılma, terfi ve kariyer planlama konuları da çeşitli ölçütlerle ölçümlenebilir.
