Ana Sayfa \ Makaleler
HUKUK BÜROLARINDA ÖDÜLLENDİRME
FİNANSAL ÖDÜLLER
Hukuk büroları sabit ve değişken ücreti belirlemede performans sonuçlarını kullanırlar. Değişken ücret artan performansa bağlı bir değişkenlik gösterebilir. En yüksek performanstaki çalışanın baz maaşına eklenecek tutar en yüksek olabilir ve bu da baz maaşın bir oranı olabilir. Performanstan bağımsız olarak iş tecrübesi iş sonuçları üzerinde doğrudan etkili olmadığı sürece dikkate alınmamalıdır. İş tecrübesi arttıkça avukatın sorumlulukları ve yaptığı işin önemi ve katma değeri artarsa maaşa olumlu etkisi olmalıdır. Performans kriterlerinin anlaşılır şekilde çalışanlara iletildiğinden emin olduktan sonra iyi tanımlanmış amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığına göre performans ölçümlenir. Bu amaçlar da kurumun stratejik amaçlarına uyumlu seçilir.
Bazı bürolarda aynı kıdemdeki avukatlara hem maaş hem de performans aynı düzeyde verilir. Bu tip uygulamalarda baz maaş ve primler önceden belirlenir ve mümkün olduğunca aynı kıdemdeki avukatlara aynı şekilde uygulanır. Kıdemli avukat düzeyine gelince maaş ve performans primlerinde farklılaştırmaya gidilir. Çoğu büroda uygulanan sistem, performansı değişken ücret ile ilişkilendirmektir.
Değişken ücret baz maaşın aksine garantisi olmayan ücrettir. Değişken ücrete örnek bonus veya prim ödemeleri gösterilebilir. Sabit ücretin üzerindeki değişken ücret, çalışanları performans amaçlarına uymada motive etmek için kullanılabilir. Bir çalışan büroda ne kadar kıdemliyse yüksek performansa ulaşmak için değişken ücret o kadar kullanılır. Değişken ücret ne kadar fazla kullanılırsa bu kurumun yüksek risk, yüksek ödül kültürüne sahip olduğunu gösterir. Ayrıca yıldız avukatlar daha sıradan performansı olan avukatlara göre daha yüksek oranda ödüllendirilir.
PARASAL OLMAYAN ÖDÜLLER
Parasal olmayan ödüllerin gücü bir çalışanı motive ederek istenilen davranışları pekiştirmek ve kurum değerlerini güçlendirmek amacıyla tasarlanabilmesidir. Örneğin takdir edilmek gibi. Takdir etmenin birçok yönü vardır. Herkesin ortasında bir çalışanı övmek, statü vermek ödül ve unvan vermek gibi. Çalışanların iş üretimi ve gelişiminin farklı hızlarda olduğunu fark ederek bürolar çalışanların kariyer gelişimlerini karşılaştırmalı performans ve katkılarına göre değerlendirirler. Kariyer gelişimi bazı durumlarda yeni rol ve sorumluluklardan ayrıca büro içinde farklı bölümlerde çalışabilme olanağı ile liderlik fırsatlarından oluşur. Kariyer gelişiminin bazı göstergeleri sorumluluk artışı, daha fazla çalışan ve bütçe, daha fazla alanı kontrol etme olanağı, daha çok bilgiye erişim olanağı, üst düzey toplantılara katılım imkânı, nitelikli projelerde çalışma imkânı gibi unsurlardan oluşur.
Bürolar, çalışanların sürekli öğrenimi ve gelişimi için programlar uygulamaya koyarlar. Bu programlar koçluk yapmak (avukata destek olmak, gelişimi için gerekli araç ve metodları kullanımına sunmak), mentorluk (bir avukatın eğitim ve gelişiminden sürekli sorumlu olarak, ona yol göstermek, işin püf noktalarını öğretmek, gelişim planı hazırlayarak eksiklerini nasıl kapattığını gözlemlemek) eğitim ve liderlik programlarının çalışanlara verilmesiyle olabilir. Çalışanların beklenen yetkinlik düzeyinde işlerini yapmalarına imkân vermenin yanı sıra bu programlar çalışanların yeni rollerini almalarına ve performanstaki eksiklerini kapatmalarına yardımcı olur. Örneğin yükselen yıldız olarak gösterilen avukatlara genç avukatların kariyer gelişiminde mentorluk etmek görevi verilebilir. Bu görevin verilme sebebi bir sonraki kıdem düzeyinde gereken liderlik ve yönetim becerilerini kazandırmada bir fırsat yaratmaktır. Çalışanlar genellikle mentor olma rolünü benimser ve genç avukatların eğitim ve gelişiminin kendilerine verilmesinden gurur duyarlar.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE HUKUK BÜROLARINA ÖZGÜ ZORLUKLAR
En iyi çalışanları elde tutmak, yönetmek ve motive etmek için bürolar çok fazla zaman, enerji ve bütçe harcarlar. Bu süreçle ilintili idari maliyet, uygulamaya alma zorlukları ve ayrılacak kaynağı bulmada zorluk çok fazladır. Özellikle zor alanlardan birisi de insan kaynakları süreçlerindeki ölçütleri tanımlamak, izlemek ve yönetmektir. Bir diğer zorluk ise performans yönetimini ücretlendirme, işe alma ve eğitim süreçleriyle ilişkilendirmektir.
Kurumların organizasyon yapıları gereği bu pratiklerin çoğu ayrı departmanlarda yer alır ve birbirini desteklemez. Zorluklardan bir diğeri de yöneticilerden istenen kalitede insan kaynakları yönetimi desteğinin alınmasında ve bu desteğin sürekliliğinin izlenmesinde oluşan zorluklardır. Bütün insan kaynakları yönetim süreçleri çalışanlar ve ilk amirleri arasındaki iş ilişkilerini destekler. Bürolar eğitim, kişisel gelişim ve geribildirim süreçlerine sahip olsalar ve yöneticilerin ücretlerinin bir kısmını insan kaynakları yönetimine bağlasalar da her zaman eşit davranışı, nesnelliği ve tutarlılığı sağlamayabilirler.
Etkin insan kaynakları yönetimi için her düzeydeki yöneticinin ayırması gereken zaman ayrı bir endişe konusudur. Yöneticilerin insan kaynakları alanında odaklandığı her saat doğrudan hukuk üretebilecekleri saatlerin azalması demektir. Özellikle kıdemli avukatların müvekkil zamanları değerli olduğundan bu zorluğu aşmak bürolar için gerçek bir mücadeledir.
SONUÇLAR
Tüm bu zorluklara rağmen bürolar insan kaynaklarına yatırım yapıldığında kazanımlarının bu iş için ayrılan zaman, emek, bütçe ve enerjiye değeceğini düşünmektedirler. Bilgiye dayalı bir hizmet işinde etkin insan kaynakları yönetimi uzun dönemde farklı ve uzun sürecek stratejik rekabet avantajı yaratmada tek gerçek dayanaktır. Başarılı bir hizmet sektörü işi çalışanların kendileri için gerekli olan yetkinlikleri kazanmaları, bilgiye erişmeleri ve işlerini yapmak için desteği almalarını sağlayacak gerekli sistem ve yapılara sahip olmalıdır. Sürdürülebilir rekabetçi avantajı korumak için çalışanların gerekeni yapmanın ötesinde gayret göstermeleri gerekir. Bunun için de doğru insan kaynakları yöntemleriyle motive edilmelidirler. Eğer doğru çalışanlar işe alınırsa, bu çalışanlar işlerini iyi yapacaklar, müvekkiller bu durumdan memnun olacak ve daha fazla iş üretilecek, bunun sonucunda bu çalışanlar daha çok ödüllendirilecektir. Bu durum kurumdaki başarılı avukatların kurumun kültürü ve iş stratejisiyle uyumlu olduğunu gösterir. Başarılı avukatlar kurumun başarılı olmasını sağlar ve bu sayede kendilerini daha çok gösterir ve bunun sonucunda daha iyi performans ile ödüllendirilirler.
Böyle bir ortam varsa büro olabileceği en etkin düzeyde çalışır. Kişilerin ve kurumun performanslarının uyumlu olması kritik önemdedir. Yöneticilerin ve çalışanların, büronun amaçları ve çalışanların bu amaçlara ulaşmak için hangi performans kriterlerini yerine getirmeleri gerektiği, bunun sonucunda da nasıl ödüllendirileceklerini bilmeleri ancak insan kaynaklarına stratejik odaklanma ile olur. Bu süreci kurumsallaştırmanın yolu da kişisel performansı parasal ve parasal olmayan ödüllere bağla yan adil ve nesnel mekânizmaların olmasıdır. Bunu gerçekleştirmenin yolu da kişiye dayalı verilerin toplanmasını, yönetilmesini, ölçülmesini ve izlenmesini sağlayan teknik, idari ve operasyonel sistem ve süreçlerin kurulmasıdır. Ayrıca çalışanların kişisel gelişimini hedefleyen, bu alandaki yatırımların sonuçlarından sorumlu olan, bu konuda iyi eğitilmiş bir yönetici kadrosuna da ihtiyaç vardır. Hepsinden önemlisi de kurumun her düzeyinde çalışanların yetenekleri, becerileri ve büroya katkılarını değerlendirmek isteyen insan kaynaklarının performansını artırmaya odaklı bir lider avukat grubunun olmasıdır.
