Ana Sayfa \ Makaleler
Hukuk Bürolarında Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik Yönetim sürecinde ilk adım misyon ve vizyon açıklamasını oluşturmaktır. Misyon açıklaması büronun amacını belirtir. Vizyon açıklaması ise büronun uzun dönemli yönünü ve stratejik amacını açıklar.
- İkinci adım, genel olarak yazılmış misyon ve vizyon açıklamalarını büronun misyonunu nasıl yerine getireceğini belirten bir stratejiye dönüştürmektir. Genelde ortak olarak planlaması yapılan stratejiler büyüme stratejileri (satışların artmasını hedefler), denge stratejisi (mevcut duruma göre en az değişikliği hedefler) ve savunma stratejileridir (işletmenin faaliyetlerinde azalmayı hedefler).
- Üçüncü adım ise stratejinin formüle edilmesidir. Bu adımda büyük strateji daha spesifik stratejik planlara dönüştürülür ve farklı stratejiler arasında bir seçim yapılarak seçilen strateji büronun ihtiyaçlarına göre kurgulanır.
- Dördüncü adım, stratejinin işletime alınmasıdır. Bu adımda stratejik planlar yürürlüğe konulur.
- Beşinci adım stratejik kontroldür. Yürürlüğe konulan stratejinin izlenmesi ve bu stratejide düzeltme faaliyetleri yapılması sürecidir. Düzeltici faaliyet bir sorun olduğunda büro yöneticilerinin önceki bir adıma dönüp politikaları, bütçeleri ve çalışanlarla ilgili koşulları sorgulamasını gerektirebilir.
Büronun genel stratejisini oluşturmak için veri toplamak ve kestirimlerde bulunmak gereklidir. Böylelikle rekabet hakkında bilgi toplamak ve bu sayede rakiplerin hareketlerini öngörüp buna göre davranmak mümkün olur. Rekabet hakkında bilgi günümüzde açık bilgi kaynaklarından (internet, mesleki yayınlar,vb.) kolaylıkla toplanabilmektedir. Genel stratejiyi oluşturmada ikinci önemli nokta büro dışı ve büronun içindeki çevrenin analiz edilmesidir. Burada amaç erken dönemde büronun planlarını etkileyebilecek olası tehdit ve fırsatları sezmektir. Bu yöntemde öncelikle büronun önündeki fırsatlar değerlendirilir. Bürodaki güçlü yönler, büronun başarılı olduğu alanda önde olmasını sağlayan özel yetenek ve yetkinliklerdir. Büronun zayıflıklarıysa stratejik planlarını yürürlüğe koymaktan alıkoyan eksikliklerdir.
Büronun önündeki fırsatlar, dış çevrede büronun kendi yararına kullanabileceği ve rekabette avantajlı olmasını sağlayacak durumlardır. Büronun önündeki tehditler ise bir büronun rekabetçi avantaja ulaşmasını engelleyen dışsal faktörlerdir.
Genel strateji oluşturmada diğer bir araç ise tahminde bulunmaktır. Bu tahmin bir vizyon yaratmak veya geleceğin bir kestirimini yapmaktır. Geleceğe dair kestirim 2 türlü yapılabilir. Birincisi trend (eğilim) analizidir. Bu analizde geçmişteki olayların diziliminin gelecekte de olacağı varsayılarak eldeki veriye göre gelecekteki verilerin değeri tahmin edilir. Örneğin son 3 yılda Büro gelirlerini yılda ortalama %15 artırdıysa bu eğilimin önümüzdeki yıl için de geçerli olacağı varsayılır. Genel strateji oluştururken kullanılabilecek diğer bir yöntem senaryo planlamasıdır. Bu yöntemde gerçekleşebilecek olası durumlara göre ayrı ayrı planlar hazırlanır. Örneğin farklı genel ekonomik durum, rakipler tarafından alınabilecek farklı stratejiler gibi. Tahminleme yöntemleri hukuk bürolarında da kullanılabilir. Düzenli olarak büyüme eğilimi gösteren bürolarda gelir tahmini, buna bağlı olarak avukat ihtiyacı planlaması yapılabilir.
Stratejinin formülasyonu için en çok kullanılan araçlar ünlü Amerika’lı stratejik yönetim uzmanı Michael Porter’ın 5 rekabetçi güç analizi ve 4 adet rekabetçi stratejisidir.
Porter’ın 5 rekabetçi güç analizine[1] göre işletme stratejileri işletmenin dış çevresindeki rekabetçi güçlere göre şekillenirler. Bu güçler aşağıdaki gibidir.
- Sektöre yeni giren rakiplerden kaynaklanabilecek tehdit
- Tedarikçilerin pazarlık gücü
- Satıcıların pazarlık gücü
- Esas ürün veya hizmet yerine geçebilecek ikame ürün ve hizmetlerden kaynaklanabilecek tehdit
- Rakipler arasındaki rekabetçi çekişme
Porter, bu 5 rekabetçi güç karşısında işletmelerin sadece 4 rekabetçi strateji oluşturabileceğini söyler.
- Maliyet liderliği stratejisi: Temel amaç maliyetleri ve dolayısıyla fiyatları rakiplerden aşağıya çekmek ve böylece daha geniş bir pazar yaratmaktır. Hukuk büroları açısından düşünüldüğünde tüm hizmetlerde verilebilecek en düşük fiyatları verip çok sayıda müvekkile hizmet sunmak isteyen bir büro buna örnek olabilir.
- Farklılaştırma stratejisi: Rakiplerin sunduklarına göre daha gelişkin ve özellikli ürün ve hizmetler sunarak daha geniş bir pazarı hedeflemek. Yurtiçi ve yurtdışındaki müvekkillere hukukun hemen her alanındaki hizmetleri teknolojiyi de kullanarak veren bürolar buna örnek verilebilir.
- Maliyet odaklı strateji: Maliyetleri ve dolayısıyla fiyatları rakiplerden aşağıya çekerek dar bir pazarı hedeflemek. Bu strateji genellikle az sayıdaki hizmeti diğer tüm benzerlerine göre daha uygun fiyatlarla veren bir hukuk bürosunun stratejisi olabilir.
- Farklılaştırma odaklı strateji: Rakiplerin sunduklarına göre daha gelişkin ve özellikli ürün ve hizmetler sunarak dar bir pazarı hedeflemek. Burada sunulan hizmetin özellikli olması dolayısıyla daha pahalı olması beklenir. Örneğin karmaşık yönleri olan sınırlar ötesi bir şirket satınalma işi veya karmaşık yönleri olan bir finansal yeniden yapılandırma işinde hukuki görüş vermek ve tarafların ilgili davalarını görmek bu tip stratejiye örnek olarak verilebilir.
[1] Porter, M.E. (2008) "The Five Competitive Forces That Shape Strategy", Harvard Business Review, January 2008, sayfa 79–93.
